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正文 李斌：长期主义可能会踩的三个坑 蔚来在研发方面确实一直都是长期投入，每个季度的研发投入30亿人民币，去年投入180亿人民币。 2023（第二十一届）中国企业*年会与12月9日-10日在北京举行，蔚来创始人、董事长、CEO李斌在会上精彩发言。以下为部分发言实录，整理：每次来参加中国企业*年会确实都感觉回到了精神家园，特别是今年的主题“致敬长期主义”，在今天这么一个波动性越来越大的经济环境下，我觉得致敬长期主义是需要勇气的。蔚来在这个行业中一直是被媒体或者同行认为比较喜欢长期思考的一家公司，我也不确定现在当下到底是贬义词还是褒义词，我觉得今天可能很多人会认为贬义的成分多一点，因为长期主义有的时候容易被理解为好高骛远，甚至于不务正业。当然蔚来还是一家非常年轻的公司，我们刚刚过9岁生日，作为一个汽车的公司，和刚才杨总所在的福特、和我们的同行奔驰这样的公司相比，我们还是一个非常年轻的公司。但是蔚来一直在内部有一句话，我们说我们的征程是泥泞路上的马拉松，因为我自己从进入到汽车互联网行业，跟汽车行业有交集开始，到现在其实也过了23年，也算见证了中国汽车行业从开始进入家庭到现在十几年前就成为了全球*的汽车市场，到现在成为全球智能电动汽车的一个*市场，我是见证了这样一个过程，也很荣幸参与了这个过程，所以我们也有一些东西可以跟大家进行分享。我先分享两个我认为是长期思考，我不叫长期主义，能帮到企业发展的两个例子，这是我们自己真实发生的例子。*个例子，大家知道2019年蔚来确实经历了一个*的风暴，命悬一线，我们自己都觉得能活下来非常幸运，所以有一篇文章说我是2019年最惨的人，确实经历了很多压力。2019年四季度可能是我们压力的顶点，我们真的是下个月工资在哪儿我们都想了很多办法去筹集、去腾挪。2019年12月份，我觉得公司要讨论一些长期战略，其实我也不知道为什么有这么一个念头，我觉得我们要讨论一下长期战略，所以我们跟公司当时的管理层花了几天时间去讨论三年、五年我们应该怎么做。当然另外一方面，我们还得想着下个月的工资在哪儿发。讨论里面有一个共识，我们要重新按照新的合理性去看我们的研发、供应链各方面应该怎么布局，所以我们当时有一个共识，我们觉得不管是从智能电动汽车的研发，还是供应链，还是制造角度，我们都觉得合肥是一个非常不错的地方，因为我们当时在合肥已经和江淮有制造的合作，我们经常要往返两地，我们看到了合肥的一些向上的动能。其实当时我们融资这件事情跟合肥是没有交集的，虽然我们车一直在合肥厂，2019年一年我们跟18个地方政府、18个投资人进行交流，其中合肥是最后一个。长期思考给我带来的好处是什么？2020年1月7日的时候我去安徽合肥跟江淮开例会，本来开会我都要回上海了，我在高铁站的时候跟当时在安徽的一个朋友，安徽投资集团的程总，发了一个拜年信息，我说我要回上海了，他说你别走啊，你最近不是也在找一些地方政府的投资嘛，你为什么不跟合肥谈一谈。我说我从来没有想过，可能近乡情怯，我是属于比较被动的，没有想这个事情�？墒且蛭�2019年12月的时候一个月前我们看到了合肥从物流、从人才、从产业基础、从长三角一体化战略的区位角度的优势，他这么一说我就没有上高铁就回到了市里，跟当时合肥市发改委的主任和合肥的领导晚上见了一下，开启了后边合肥投资蔚来，把蔚来从重症监护室挽救回来的故事，可能是一个巧合，但是我更想说的是，哪怕在最艰难的时候做一些长期的思考都是有意义的。这是一个真实的例子，可能有些偶然性。第二个例子，我们一直在可充可换可升级的家电服务体系的坚持，我们一直是从一个很朴素的出发点去想事情，就是用电动车应该有和油车一样好的补能体验，就是不应该因为用电车去惩罚用户，说加电不方便。中国有很多用户在家里面是装不了充电桩的，大部分城市可能能装充电桩的用户连一半都不到。我们觉得换电是一个好的解决方法，所以我在2008年就接触过换电的概念。2012年我打算创办一家智能电动汽车公司的时候，我就认为可充可换可升级是一个比较好的方案，所以后面花了两年多的时间、三年时间去求证、去验证，从2015年开始我们设计车的时候就是按照这样的架构设计的、构建我们的整个服务体系。这当然是一个非常长的过程，从2012年我有一个想法，到现在已经过去十几年时间了，很多质疑，因为很多人都没见过，或者有一些了解过的人说，特斯拉都没搞成你怎么能搞成，或者说建换电站、要运营换电站要赔这么多钱能不能行。其实这件事情上我们从来没有动摇过的，我们一直在做，当然也非常感谢国家相关部门的支持，包括国务院的相关文件一直从2019年开始就是支持换电，因为这符合社会资源节约的方向、符合用户的需求。2020年的时候在工信部、发改委、财政部、税务总局、公安部相关的支持下，我们在全世界*个做到了买车可以租电池开两张票，有这么一个历史性政策的突破，换电开始真正走入了合法发展的路。用户也非常认可，到今天为止，我们在全球已经建设了2238座换电站，每天提供接近7万次的换电服务，累计已经提供了超过3300万次的换电服务，我们的用户一半以上的电量来自于换电。这件事情走到今天给我们带来的市场表现是什么，在30万以上的高端纯电市场今年三季度我们的市场份额是45%，在上海，今年10月份在30万以上的市场我们的销量超过了奔驰、宝马，就是电车我们已经卖的比他们多了，这是中国品牌非常里程碑的时刻，因为我们的售价接近40万人民币，说明用户接近认可了，在长三角我们700座换电站服务了小20万用户，这个用户体验非�：�，我们蔚来的用户是没有什么里程焦虑的。这件事情发展到今天，行业开始认可了，11月份我们和长安签署了换电的战略合作协议，我们和吉利签署了战略合作协议，把我们的换电网络、换电技术开放给行业，我们现在在换电上1000多项专利。这是一个非常长期的事情，这个长期的事情你说有多长呢，好像十几年挺长，但是如果我们和云服务相比，从2002年、2003年亚马逊开始有这样一个思考，到2006年开始去建设，到2012年开始正式开启这些比较大规模的对外服务，其实他们也准备了10年，也进行了非常大的投资。我一直说换电服务就是中国智能电动汽车的云服务基础设施，其实这两个是有很多可以类比的。我们想一个长期的思考，变成一个用户认可、行业认可、社会也认可的一件事情是非常长的，但是如果你把底层逻辑想清楚它是值得做的、也是有可能性的。当然两个事情讲的是好的地方，但长期主义或者长期思考也是非常容易挖坑的，今天因为世界变得乌卡时代，不确定性增加，我们宏观面对的挑战、外部环境挑战增加，长期主义稍不留神就会变成大坑，长期思考稍不留神会变成大坑，我们自己也总结了，蔚来在长期思考、长期主义上可能的三个坑，有一些我们或多或少的蹚了，有些可能要警惕自己不要蹚。*个大的坑，是组织的惯性。因为现在整个世界变化非�？�，去年锂矿涨价，碳酸锂的价格从年初到年底涨了10倍，我们一辆车的成本涨了好几万，今年开始降下来了。这样一个波动看有多快，所以你看我们去年赶紧启动电池方面的自制的策略，我们甚至于也在上游看锂矿。这件事情一旦启动起来就会有费用，这样一个费用在这样一个不确定的世界里面，如果稍不留意就会变成非常大的固定资产投资、变成非常大的固定支出，类似于这样的事情。在长期主义、在这个过程中，如果你做事的惯性太强、你不能敏锐的面对外部变化、你调整如果不快，他带来的这种成本是非常高的。我刚才讲的这个例子就是，我们做电池的制造这件事情对不对呢？从长期来说可能是对的。但是这个过程中如果你不把这个长期主义和短期的节奏调整去做好的话，你可能就会花非常非常多的钱，因为现在锂价降下来了、电池成本降下来了，这个时候再去做这个事有问题了，所以企业的惯性会跟长期主义形成比较大的坑。第二个大的坑，我认为是资源边界。汽车行业是非常大的产业，像我们这样的创业公司，我们要做的事确实也不少，我们怎么保持专注度，到底哪些事情是真正要坚持的长期的思考、哪些事情是短期的应激反应，我们如果把每件事情都当成长期投入，我们资源一定会被击穿的。蔚来在研发方面确实一直都是长期投入，每个季度的研发投入30亿人民币，去年投入180亿人民币，我们基础设施方面也在长期投入，确实很多长期投入如果短期回报不够，确实就会形成资源边界的挤压。我们最近也做了一些调整，也是要重排整个优先级，不管怎么样，即使是大的公司，大的汽车企业也面临这样的压力，就是怎么样确定资源的边界。第三个大的坑，长期主义非常容易形成一种推卸短期执行效率、忽略短期执行效率这样一种企业文化。大家一说到长期，为什么说长期好，短期这种结果交卷子没有那么快？其实会容易把它对立起来，企业文化里面也容易形成这样的文化对立，我觉得这个也是非常危险的，这个也是很大的坑。所以蔚来今年，我们从年初开始就强化内部的资金效率，包括前段时间我们内部调整的时候也说，不能把长期主义作为不做好短期执行的借口。这个都是我们或多或少踩过的一些坑。还是我前面讲的，当前这样不确定性增加的时代，长期主义的回报在变低、风险在增加，怎么样去认识清楚我们所在行业的底层逻辑，保持定力，坚持的地方该坚持，保持韧劲，穿越这样一个周期，是我们所有做企业的同行我想在当下的环境下需要去形成的一个能力。我就分享这些。谢谢大家！ 刘永好：低谷期更容易产生伟大的公司